“华为的产品大概不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的兵士争取过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
.走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品照旧工业品确实很少，而从国际市场贩卖量、营销队伍数量、着名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！
在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就逐一介绍。
华为营销值得学习的重要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作营业开发模式；第四方面：学习华为的贩卖项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为精确的关系营销；第七方面：学习华为对营业流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。
第一方面：学习华为的营销精神
首先让我们看一下进一段时间市场中的出现的一些近况：
产品原本就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消耗者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳成品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，现实功效与描述的不符……
多少企业还在误导消耗者，甚至不少厂家和商家联合起来诳骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危急，得不到客户或消耗者信赖成了企业最大营销难题。
相反，华为以客户为中间，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户写意度为标准，公司的统统举动都是以客户的写意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认效果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以如今公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，如今业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制订的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要追随他们并超越他们。如在智能网营业和一些新营业、新功能题目上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳固性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。
华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在谋利取巧；华为在探求差距，而太多的企业还停顿在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行伟大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食怙恃”最基本的营销理念，何谈“最大限度知足客户需求”的营销精神？！
另一方面，华为是积极自动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的许多企业，他们看见“红海”就深感恐惊和害怕，立刻选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，由于没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占据与分享。多少企业躲避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。
华为不如许，任正非说：“华为公司若不想灭亡，就肯定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得壮大，正是由于所面对的对手太壮大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路邂逅勇者生”，不害怕、不逃避、不回避，积极自动欢迎挑衅，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮盖地揭露和改正，客气学习，缩小差距，勤学不辍的寻求，千方百计探求策略和方法，壮大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！
第二方面：学习华为营销的专业培训
华为大多为校园雇用，招牌对象为应届卒业生，一个应届卒业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。通俗企业与良好的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状态简单培训，公司为了短期快速出业绩，营业人员很快就上了市场。
不难发现许多企业一向再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“引导你做”这一紧张环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分正视“磨刀”，通过对营销人员长期、体系及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训重要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个系统：
1．上岗培训
接受上岗培训的人重要是应届卒业生，培训过程跨时之长、内容之雄厚、考评之严酷，对于卒业生来说如许的经历是炼狱，如许的培训又称“魔鬼培训”。重要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场练习等三个部分。
军事训练
其重要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识显明加强。第二，加强了工作责任心。公司向导对军训工作严正认真的态度，来自中间警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在本身的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训
重要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过如许的培训建网站费用，让新进的员工完全抛弃本身原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也作育了一代华为人。"您想做专家吗？同等从下层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消散，统统凭现实能力与责任心定位，对您小我的评价以及应得到的回报重要取决于您实干中表现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地信赖本身的产品是最良好的，而且乐意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个重要目的就是给员工洗脑，让他本身信赖华为的产品是最良好的。在华为的贩卖人员当中，刚出校门的门生每每比有贩卖经验和雄厚人生经历的人做得更成功。一线贩卖人员通常以3年为限，大概还没等到3年，变得能客观熟悉华为产品优劣的贩卖人员就已脱离这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永久充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让贩卖人员对将来要贩卖的产品很了解。对于卒业于文科类专业的门生来说，这个环节是很痛楚的。培训的内容许多，密度很大，而且内容又是本身曩昔根本就不了解的，考试又很严酷。要是不努力，这个环节就会被镌汰下来。
营销理论和市场练习
因为华为的新员工中想成为营销人员的人不肯定是营销专业的卒业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消耗者举动理论、市场生理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论必要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战练习，重要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的贩卖价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种洗手不干的感觉。通过培训，可以基本上驱除卒业生的书气愤，为派往市场第一线做好生理和智力上的预备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个贩卖队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完备针对小我的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通讯技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的贩卖策略。
重要的培训情势是执行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发情势，传统教育和网络教育相结合。通过培训提拔贩卖人员的现实能力，保证了一线的市场贩卖人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
因为种种缘故原由，有一些贩卖人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。重要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训照旧无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继承帮助他们继承成长。
第三方面：学习华为“组织化的团队运作”营业开发模式
走进许多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现许多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。营业极其不稳固和无保障，营业波动起伏不定。
营业人员跟单因成功概率低而花的费用也伟大，有的企业为了控制开发营业不可控的费用，甚至采取控制性的营业策略，效果是营业人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，效果是营业人员不乐意小我承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但营业人员不做营业了。
而且，营业人员水平参差不齐新疆人事考试中心，企业每每有了一些营业大好汉，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层向导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来表现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的紧张，由于公司的大部分营业就掌握和依靠在他们身上。
这是一种中国企业十分普遍的征象，可以果断地说中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。
题目出在哪里？其实这种近况早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种效果的缘故原由就是这些企业执行的是“小我伶俐+公司资源”小我好汉式的营业拓展模式。营业人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决营业人员小我的伶俐与能力，素质好的、营销技能强的或用功努力的业绩就好，其他的业绩每每糟糕。
相反，华为执行的是“组织化的团队运作”营业开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有用，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有特长，分工而有协作”是华为营业拓展的典型特性，精确处理市场一线开拓与后台支撑，营业与技术，下层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。
我们看到绝大部分企业的营业人员是小我万能，从信息收集、客户名誉评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，营业人员还非常费力。公司对主管不写意，主管对营业人员不写意，营业人员业绩不好收入低，本身也不写意，同时缺乏成就感。
最大的题目还在于，在“小我伶俐+公司资源” 小我好汉式的营业拓展模式中，成功的营销做法难以复制，良好的经验无法推广。由于这种小我好汉式模式对小我状态的依靠程度太高，而每小我素质与能力有着伟大的不同。华为营业拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以周全推广，建立有保障的营业，这是华为与通俗企业在营业开拓上又一本质的区别。“华为的产品大概不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！
第四方面：学习华为的贩卖
以下是大部分企业管理者普遍碰到的情况和深感头疼的管理难题。
营业人员手里跟了许多单，但是，有许多单在跟的过程中不知道如何跟了；
有的单再也无法跟下去了；
有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；
有的单开发时间长，长的甚至有几年，营业人员基于实际的业绩压力，可能忘了；
有的客户特别很是大，有的一单营业金额过万万、过亿元也无独有偶，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭营业人员小我的能力是很难完成签单的；
在报计划的时候，令人激动，到检查效果的时候，深感被动等。
几乎所有的贩卖管理者本身是一个营销高手，但是，不知道对部属营业人员的营业如何进行管理，大部分采取了只求效果不问过程的粗放式的营业管理体例。
以上种种情况说明当代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的体例做营业，常常败下阵来。为了确保每笔营业的成功，而华为在营销过程中周全开展贩卖项目管理。也就是说华为以“卖项目”的体例卖产品，把每笔营业当着一个贩卖项目，周全开展贩卖项目管理。华为的贩卖项目管理介绍如下：
1、 华为贩卖项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制定策略，4）制定计划，5）实行计划，6）过程控制，7）项目总结。
2、 在贩卖项目管理中，华为高度采取目标导向的思维体例，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑衅目标。一笔营业这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；偶然候“吃肉”的同时照旧要给对手留下“汤”，让对方陪着一起走下去；有的营业必须悉数拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赢利，只要不让对手得到就已达到目标等。
3、 华为十分正视贩卖项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。由于当代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身曩昔做得好是没有效的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品好处/缺陷、资金状态/贩卖情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史贩卖情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策风俗/报价风俗/贩卖风俗等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解本身与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。
4、 华为十分正视贩卖项目的策划。在项目背景分析基础上制订的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制订行之有用的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。
5、 华为开展有用的过程监控与管理。设计过程监控点，体系与客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有误差；并进一步调查、分析产生误差的缘故原由，调整策略以达到目标。
6、 华为认真地对贩卖项目进行总结。一是可以从成功的经验中探求自身的好处和有用方法，树立信念；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝往后不再犯类似同样的错误。每一个贩卖项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结， 可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同进步。贩卖项目总结是贩卖人员赓续进行自我提拔的最有用途径。
第五方面：学习华为的市场压力传递机制
假如在华为做营业三、四年时间还没有晋升，该是选择脱离的时候了，由于不脱离，也将很难被正视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。
看看我们身边的企业，下面这些情况习以为常：
营业人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其费力，不如收入少点；
营业人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少；
公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”；
有的公司营业人员收入比经营者的收入还高，拿得问心无愧；
公司营业发展好，继承干，一旦公司营业不景气就走人，公司营业好坏与自身没关系，那是企业的事等。 太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！
华为从营销人员的雇用开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届卒业生，应届卒业外行里没有钱，他们很想挣钱回报怙恃，甚至有的黉舍还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况黉舍先生的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要寻求成功，这些年轻的门生有着宏大的理想与寻求。再者，华为倡导的“要关心时事浙江人事考试，关心国家与民族的前途、命运，…我们以‘产业报国’的体例去关心、去爱本身的国家。…21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从心里深处进一步激励营销人员振奋向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一小我又毫无保留地把本身的潜能发挥出来。
华为熟悉到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危急意识和压力传递到每一个员工。通过无依靠的市场压力传递，使内部机制永久处于激活状况。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有充足的利润来支持企业的发展；没有合理的成长速度，就没有充足的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的良好人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付将来的低成本竞争。”“我盼望大家不要做昙花一现的好汉。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，好汉之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成题目的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国公布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高情势，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家珍爱都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一会儿就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。”
“公司所有员工是否考虑过，假如有一天，公司贩卖额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这大概就是我们的灾祸。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信赖，这一天肯定会到来。面对如许的将来，我们怎样来处理天津网页设计，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自大，盲目乐观，假如想过的人太少，大概就快来临了。居安思危，不是骇人听闻。”“今年我们要广泛睁开对危急的讨论，讨论华为有什么危急，你的部门有什么危急，你的科室有什么危急，你的流程的那一点有什么危急。”任正非如是说。
华为的营销团队是有着充分动力与伟大压力的，营销人员把动力和压力变成了举措并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种壮大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，如许的组织和团队在市场上一定所向披靡！
第六方面：学习华为精确的关系营销
提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓笑逐颜开，津津乐道，也得心应手。在中国，许多企业就是由于拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比润泽。但是，以下情况普遍存在：
曩昔靠关系赚了许多钱，如今靠关系转钱越来越难了；
发现可依靠行使的关系资源基本用完，能行使的关系越来越少；
由于客户人事的转变关系已不复存在，营业立即丢失；
随着各行各业法律法规的健全，有相称不正常的关系不再可以被行使；
不在本身的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法营业不再灵验；
开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，左支右绌，甚至束手无策等。
题目出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。 在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与许多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在营业开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一样平常企业的关系营销就是行使关系、依靠关系及寄托关系做营业。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在认识或不认识的区域，不管是本土照旧国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得紧张，统统可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一样平常企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成营业，是纯粹的行使、依靠及寄托，题目就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司营业就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的营业人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。”
一样平常企业营销强调是已有关系资源的行使，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不必要随身带上“鱼”，这就是华为的营业为什么能进军国际市场，甚至国际市场营业量超过中国本土的缘故原由所在，华为的关系营销有一种能力！
第七方面： 学习华为对营业流程的遵从
接触许多企业，下面情况常常发生：
营业人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确；
偶然，人家开会一等就是半天；
到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案；
客户到公司参观，如何接待都不会；
展示产品、展示公司也缺乏针对性；
开产品说明会，一个“乱”字是比较正确的概括等。
华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递曩昔，细致介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹面前目今高科技产品的技术含量；客户到公司参观后推翻了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的预备等。
华为说“我们要渐渐脱节对技术的相信，对人才的相信，对资金的依靠，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依靠于技术、人才、资金时，我们的思想是受约束的，我们的价值评价与价值分配系统还存在某种程度的扭曲”。华为深刻体会到，企业组织的可复制能力与可展望性，表现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为当代规模管理的基础。
太多的企业和营销人做营业随心所欲，不专业、不体系、不规范，缺乏服从。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依靠，而整个组织的运作是建立在对流程的依靠上。
华为的营销建立了科学、专业、体系的营业管理系统，建立以市场为中间，以客户为导向的营业流程。实现企业营销体例的根本变化，建立起企业真正壮大之本——从“营业精英”（一枝独秀）转移到“营业团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（寄托组织、制度与营业流程打造壮大竞争力）！
华为营销，通过流程显现细节，通细致节表现杰出，实现营业本土与国际市场的周全推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛楚过程。而且不是一样平常性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中间的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非武断拍板，对华为的悉数流程执行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的体例，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！
第八方面：学习华为营销力量的科学使用
假如对总经理和营销高管做“营业人员回来反映最多的三个题目是什么” 的调查，结论肯定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种近况：贩卖业绩不好，管理者埋怨营业人员不行，营业人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。
华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人特别很是清楚本身的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人实际的产品如许就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的题目。
营销的力量=产品的力量+营业人员的力量+组织（公司）的力量+品牌的力量。
我们发现许多企业过于依靠产品力和营业人员的力量，组织好像什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形制品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是悉数。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当营业人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄盼望公司提供的产品完善无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和营业人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。
从贸易商一起走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量动手，十分正视营销人员的培训，既有进步营销技能的必要，又可填补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：约请客户参观公司，诚恳约请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，约请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又进步客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，进步客户经营管理水平，帮助客户成功。
不仅如此，华为还十分看重品牌和形象建设。华为在相称多的国内国际展会上毫不小气，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量重大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了优秀的市场口碑，并通过良好文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的吝啬，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特征的体例塑造品牌。
在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就逐一介绍。
华为营销值得学习的重要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作营业开发模式；第四方面：学习华为的贩卖项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为精确的关系营销；第七方面：学习华为对营业流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。
第一方面：学习华为的营销精神
首先让我们看一下进一段时间市场中的出现的一些近况：
产品原本就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消耗者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳成品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，现实功效与描述的不符……
多少企业还在误导消耗者，甚至不少厂家和商家联合起来诳骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危急，得不到客户或消耗者信赖成了企业最大营销难题。
相反，华为以客户为中间，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户写意度为标准，公司的统统举动都是以客户的写意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认效果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以如今公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，如今业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制订的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要追随他们并超越他们。如在智能网营业和一些新营业、新功能题目上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳固性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。
华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在谋利取巧；华为在探求差距，而太多的企业还停顿在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行伟大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食怙恃”最基本的营销理念，何谈“最大限度知足客户需求”的营销精神？！
另一方面，华为是积极自动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的许多企业，他们看见“红海”就深感恐惊和害怕，立刻选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，由于没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占据与分享。多少企业躲避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。
华为不如许，任正非说：“华为公司若不想灭亡，就肯定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得壮大，正是由于所面对的对手太壮大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路邂逅勇者生”，不害怕、不逃避、不回避，积极自动欢迎挑衅，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮盖地揭露和改正，客气学习，缩小差距，勤学不辍的寻求，千方百计探求策略和方法，壮大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！
第二方面：学习华为营销的专业培训
华为大多为校园雇用，招牌对象为应届卒业生，一个应届卒业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。通俗企业与良好的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状态简单培训，公司为了短期快速出业绩，营业人员很快就上了市场。
不难发现许多企业一向再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“引导你做”这一紧张环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分正视“磨刀”，通过对营销人员长期、体系及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训重要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个系统：
1．上岗培训
接受上岗培训的人重要是应届卒业生，培训过程跨时之长、内容之雄厚、考评之严酷，对于卒业生来说如许的经历是炼狱，如许的培训又称“魔鬼培训”。重要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场练习等三个部分。
军事训练
其重要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识显明加强。第二，加强了工作责任心。公司向导对军训工作严正认真的态度，来自中间警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在本身的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训
重要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过如许的培训建网站费用，让新进的员工完全抛弃本身原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也作育了一代华为人。"您想做专家吗？同等从下层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消散，统统凭现实能力与责任心定位，对您小我的评价以及应得到的回报重要取决于您实干中表现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地信赖本身的产品是最良好的，而且乐意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个重要目的就是给员工洗脑，让他本身信赖华为的产品是最良好的。在华为的贩卖人员当中，刚出校门的门生每每比有贩卖经验和雄厚人生经历的人做得更成功。一线贩卖人员通常以3年为限，大概还没等到3年，变得能客观熟悉华为产品优劣的贩卖人员就已脱离这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永久充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让贩卖人员对将来要贩卖的产品很了解。对于卒业于文科类专业的门生来说，这个环节是很痛楚的。培训的内容许多，密度很大，而且内容又是本身曩昔根本就不了解的，考试又很严酷。要是不努力，这个环节就会被镌汰下来。
营销理论和市场练习
因为华为的新员工中想成为营销人员的人不肯定是营销专业的卒业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消耗者举动理论、市场生理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论必要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战练习，重要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的贩卖价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种洗手不干的感觉。通过培训，可以基本上驱除卒业生的书气愤，为派往市场第一线做好生理和智力上的预备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个贩卖队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完备针对小我的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通讯技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的贩卖策略。
重要的培训情势是执行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发情势，传统教育和网络教育相结合。通过培训提拔贩卖人员的现实能力，保证了一线的市场贩卖人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
因为种种缘故原由，有一些贩卖人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。重要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训照旧无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继承帮助他们继承成长。
第三方面：学习华为“组织化的团队运作”营业开发模式
走进许多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现许多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。营业极其不稳固和无保障，营业波动起伏不定。
营业人员跟单因成功概率低而花的费用也伟大，有的企业为了控制开发营业不可控的费用，甚至采取控制性的营业策略，效果是营业人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，效果是营业人员不乐意小我承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但营业人员不做营业了。
而且，营业人员水平参差不齐新疆人事考试中心，企业每每有了一些营业大好汉，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层向导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来表现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的紧张，由于公司的大部分营业就掌握和依靠在他们身上。
这是一种中国企业十分普遍的征象，可以果断地说中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。
题目出在哪里？其实这种近况早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种效果的缘故原由就是这些企业执行的是“小我伶俐+公司资源”小我好汉式的营业拓展模式。营业人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决营业人员小我的伶俐与能力，素质好的、营销技能强的或用功努力的业绩就好，其他的业绩每每糟糕。
相反，华为执行的是“组织化的团队运作”营业开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有用，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有特长，分工而有协作”是华为营业拓展的典型特性，精确处理市场一线开拓与后台支撑，营业与技术，下层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。
我们看到绝大部分企业的营业人员是小我万能，从信息收集、客户名誉评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，营业人员还非常费力。公司对主管不写意，主管对营业人员不写意，营业人员业绩不好收入低，本身也不写意，同时缺乏成就感。
最大的题目还在于，在“小我伶俐+公司资源” 小我好汉式的营业拓展模式中，成功的营销做法难以复制，良好的经验无法推广。由于这种小我好汉式模式对小我状态的依靠程度太高，而每小我素质与能力有着伟大的不同。华为营业拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以周全推广，建立有保障的营业，这是华为与通俗企业在营业开拓上又一本质的区别。“华为的产品大概不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！
第四方面：学习华为的贩卖
以下是大部分企业管理者普遍碰到的情况和深感头疼的管理难题。
营业人员手里跟了许多单，但是，有许多单在跟的过程中不知道如何跟了；
有的单再也无法跟下去了；
有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；
有的单开发时间长，长的甚至有几年，营业人员基于实际的业绩压力，可能忘了；
有的客户特别很是大，有的一单营业金额过万万、过亿元也无独有偶，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭营业人员小我的能力是很难完成签单的；
在报计划的时候，令人激动，到检查效果的时候，深感被动等。
几乎所有的贩卖管理者本身是一个营销高手，但是，不知道对部属营业人员的营业如何进行管理，大部分采取了只求效果不问过程的粗放式的营业管理体例。
以上种种情况说明当代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的体例做营业，常常败下阵来。为了确保每笔营业的成功，而华为在营销过程中周全开展贩卖项目管理。也就是说华为以“卖项目”的体例卖产品，把每笔营业当着一个贩卖项目，周全开展贩卖项目管理。华为的贩卖项目管理介绍如下：
1、 华为贩卖项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制定策略，4）制定计划，5）实行计划，6）过程控制，7）项目总结。
2、 在贩卖项目管理中，华为高度采取目标导向的思维体例，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑衅目标。一笔营业这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；偶然候“吃肉”的同时照旧要给对手留下“汤”，让对方陪着一起走下去；有的营业必须悉数拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赢利，只要不让对手得到就已达到目标等。
3、 华为十分正视贩卖项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。由于当代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身曩昔做得好是没有效的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品好处/缺陷、资金状态/贩卖情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史贩卖情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策风俗/报价风俗/贩卖风俗等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解本身与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。
4、 华为十分正视贩卖项目的策划。在项目背景分析基础上制订的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制订行之有用的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。
5、 华为开展有用的过程监控与管理。设计过程监控点，体系与客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有误差；并进一步调查、分析产生误差的缘故原由，调整策略以达到目标。
6、 华为认真地对贩卖项目进行总结。一是可以从成功的经验中探求自身的好处和有用方法，树立信念；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝往后不再犯类似同样的错误。每一个贩卖项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结， 可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同进步。贩卖项目总结是贩卖人员赓续进行自我提拔的最有用途径。
第五方面：学习华为的市场压力传递机制
假如在华为做营业三、四年时间还没有晋升，该是选择脱离的时候了，由于不脱离，也将很难被正视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。
看看我们身边的企业，下面这些情况习以为常：
营业人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其费力，不如收入少点；
营业人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少；
公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”；
有的公司营业人员收入比经营者的收入还高，拿得问心无愧；
公司营业发展好，继承干，一旦公司营业不景气就走人，公司营业好坏与自身没关系，那是企业的事等。 太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！
华为从营销人员的雇用开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届卒业生，应届卒业外行里没有钱，他们很想挣钱回报怙恃，甚至有的黉舍还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况黉舍先生的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要寻求成功，这些年轻的门生有着宏大的理想与寻求。再者，华为倡导的“要关心时事浙江人事考试，关心国家与民族的前途、命运，…我们以‘产业报国’的体例去关心、去爱本身的国家。…21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从心里深处进一步激励营销人员振奋向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一小我又毫无保留地把本身的潜能发挥出来。
华为熟悉到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危急意识和压力传递到每一个员工。通过无依靠的市场压力传递，使内部机制永久处于激活状况。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有充足的利润来支持企业的发展；没有合理的成长速度，就没有充足的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的良好人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付将来的低成本竞争。”“我盼望大家不要做昙花一现的好汉。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，好汉之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成题目的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国公布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高情势，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家珍爱都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一会儿就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。”
“公司所有员工是否考虑过，假如有一天，公司贩卖额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这大概就是我们的灾祸。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信赖，这一天肯定会到来。面对如许的将来，我们怎样来处理天津网页设计，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自大，盲目乐观，假如想过的人太少，大概就快来临了。居安思危，不是骇人听闻。”“今年我们要广泛睁开对危急的讨论，讨论华为有什么危急，你的部门有什么危急，你的科室有什么危急，你的流程的那一点有什么危急。”任正非如是说。
华为的营销团队是有着充分动力与伟大压力的，营销人员把动力和压力变成了举措并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种壮大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，如许的组织和团队在市场上一定所向披靡！
第六方面：学习华为精确的关系营销
提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓笑逐颜开，津津乐道，也得心应手。在中国，许多企业就是由于拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比润泽。但是，以下情况普遍存在：
曩昔靠关系赚了许多钱，如今靠关系转钱越来越难了；
发现可依靠行使的关系资源基本用完，能行使的关系越来越少；
由于客户人事的转变关系已不复存在，营业立即丢失；
随着各行各业法律法规的健全，有相称不正常的关系不再可以被行使；
不在本身的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法营业不再灵验；
开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，左支右绌，甚至束手无策等。
题目出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。 在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与许多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在营业开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一样平常企业的关系营销就是行使关系、依靠关系及寄托关系做营业。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在认识或不认识的区域，不管是本土照旧国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得紧张，统统可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一样平常企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成营业，是纯粹的行使、依靠及寄托，题目就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司营业就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的营业人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。”
一样平常企业营销强调是已有关系资源的行使，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不必要随身带上“鱼”，这就是华为的营业为什么能进军国际市场，甚至国际市场营业量超过中国本土的缘故原由所在，华为的关系营销有一种能力！
第七方面： 学习华为对营业流程的遵从
接触许多企业，下面情况常常发生：
营业人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确；
偶然，人家开会一等就是半天；
到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案；
客户到公司参观，如何接待都不会；
展示产品、展示公司也缺乏针对性；
开产品说明会，一个“乱”字是比较正确的概括等。
华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递曩昔，细致介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹面前目今高科技产品的技术含量；客户到公司参观后推翻了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的预备等。
华为说“我们要渐渐脱节对技术的相信，对人才的相信，对资金的依靠，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依靠于技术、人才、资金时，我们的思想是受约束的，我们的价值评价与价值分配系统还存在某种程度的扭曲”。华为深刻体会到，企业组织的可复制能力与可展望性，表现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为当代规模管理的基础。
太多的企业和营销人做营业随心所欲，不专业、不体系、不规范，缺乏服从。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依靠，而整个组织的运作是建立在对流程的依靠上。
华为的营销建立了科学、专业、体系的营业管理系统，建立以市场为中间，以客户为导向的营业流程。实现企业营销体例的根本变化，建立起企业真正壮大之本——从“营业精英”（一枝独秀）转移到“营业团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（寄托组织、制度与营业流程打造壮大竞争力）！
华为营销，通过流程显现细节，通细致节表现杰出，实现营业本土与国际市场的周全推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛楚过程。而且不是一样平常性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中间的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非武断拍板，对华为的悉数流程执行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的体例，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！
第八方面：学习华为营销力量的科学使用
假如对总经理和营销高管做“营业人员回来反映最多的三个题目是什么” 的调查，结论肯定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种近况：贩卖业绩不好，管理者埋怨营业人员不行，营业人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。
华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人特别很是清楚本身的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人实际的产品如许就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的题目。
营销的力量=产品的力量+营业人员的力量+组织（公司）的力量+品牌的力量。
我们发现许多企业过于依靠产品力和营业人员的力量，组织好像什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形制品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是悉数。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当营业人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄盼望公司提供的产品完善无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和营业人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。
从贸易商一起走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量动手，十分正视营销人员的培训，既有进步营销技能的必要，又可填补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：约请客户参观公司，诚恳约请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，约请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又进步客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，进步客户经营管理水平，帮助客户成功。
不仅如此，华为还十分看重品牌和形象建设。华为在相称多的国内国际展会上毫不小气，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量重大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了优秀的市场口碑，并通过良好文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的吝啬，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特征的体例塑造品牌。
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